这是华南地区的一个小城。在“美特斯邦威”新开的一家连锁店里,挤满了年轻的顾客,他们希望在这里买到张扬自己个性的衣服。周杰伦那句“不走寻常路”的广告语,让这些年轻人认为,在这里,他们已经触摸到了时尚的尾巴。年轻人对美特斯邦威的青睐,源于后者对品牌的侧重投入。美特斯邦威采用的是“虚拟经营”模式,即把产品制造外包,产品销售交给加盟商,而自己专注于产品设计和品牌推广,这也是耐克、李宁等品牌采用的模式。但是,品牌建设可能需要漫长的时间,还有高昂的费用,而那些从前主要做外贸、未曾投入品牌建设的服装企业,如果现在开始着力于品牌建设,能否迅速走出困境?而有的现金流好的企业家,甚至反问:“我为什么要做品牌?”那么,除了品牌战略之外,是否有更现实的模式,适合当下“广货北上”的服装企业呢?
二十几块钱的解放鞋,在美国为何能卖76美元?
“广州服装行业协会”秘书处吴小明告诉记者,她最近正和同事一道,组织广东的服装企业在郑州布置展会,响应“广货北上”的战略。
而与之对应的是,在郑州附近,河南焦作的天狼鞋厂生产的“解放鞋”,虽然国人认为它很“土”,但被一个美国人Ben Walters稍做包装后,把出厂价只有二十多元人民币的鞋子,卖到76美元,居然在美国热销,“有顾客买了我们6双鞋子!”Ben说。“消费者喜欢的是这款鞋子的设计本身。”
这么看来,设计的元素,也许并不需要费劲地去想象,而是紧贴着消费者的审美情趣。
最经典的案例莫过于ZARA,它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业,因开创了快速时尚(Fast Fashion)模式,而成为业界学习的典范。
据报道,ZARA一年中大约推出1.2万种时装,而它的400名设计师,最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会,观摩那些顶级品牌的最新设计,然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。
同时,每销售一件商品,ZARA就将消费者身份、商品收集起来进行分析。
把服装店开在LV旁边
除了设计上“抄袭”以外,ZARA还采用“跟随战术”,即在最贵的地段,与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA,虽然在广告上投入不多,却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方。ZARA母公司Inditex集团CEO兼副总裁Pablo Isla说,这样的分店是最有力的宣传。
中国最大的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“战术”。女性消费经常充满“不确定性”,百丽就在她们经常光顾的地方,拿下最好的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜,而非自设的专卖店,这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日,百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店,而李宁同期的零售店数量是6000多家。
另一家拥有强大渠道的企业“香港I.T.集团”,它更像一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”。针对那些在欧美已经颇有名气,但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌,I.T.先把他们引入到中国,然后利用自己成熟的渠道进行推广销售,当这些品牌在中国打响知名度之后,I.T.再让它们“单飞”,并为之开设品牌专卖店。
控制产业链,提高议价能力
当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”,将产品制造和零售分销业务外包时,百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里,而全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团,甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。
耐克虽然将产品制造和销售业务外包,但在产品设计和市场推广方面却不遗余力。据报道,耐克设置有研究委员会和顾客委员会,他们可能是教练、运动员,有设备经营人、医生等各类人群,从各个角度考察运动鞋设计的改进；而无线互联网刚刚兴起时,耐克就开始尝试在无线互联网门户上投放“科比门徒”系列广告。
与这种“轻资产”相比,百丽的路数却不同,这是由它的发展轨迹决定的。在创立百丽没多久,创始人邓耀就于1987年在深圳自设厂房进行生产,这样既保证了工厂生产产品的高质量,又把产品的设计到出货时间缩短到3个月。“我是工厂的唯一买家。”邓耀说。最初,百丽的产品是卖给批发商,但冒牌假货随之出现,邓耀随后就开始自建销售网络。
而宝成由于涉及的产业链比较长,它更多的是通过合资建厂,来整合上下游的企业资源。
打造品牌,从选个好的代言人开始
与前文提到的各种策略相比,谈“品牌”也许相对有些虚,但它却是企业保持长久生命力的根本。品牌建设是一个长期的过程,也许可以从选择一个合适的代言人开始。
耐克早在2002年之前就与当时名不见经传的刘翔签订了合作协议,据说,当时耐克运动员市场部的张彤,曾“寸步不离”地伴随刘翔左右。当刘翔在雅典奥运会上夺冠后,耐克的广告也随之全面推出,并取得理想的效果。不过,2008年北京奥运会上,耐克再次“押宝”刘翔,却因为刘翔意外退赛而失败。但无论如何,一个有巨大潜力的代言人,也许能将你带入另一种境界。
如果你走进广州火车站附近的服装批发市场,会发现各种衣服都有明星做代言人,也许很多你都还不认识。也许这些明星比当红明星的代言费低很多,名气也小得多,但试想一下,如果这些明星以后能够走红,会给他代言的衣服品牌带来什么效果呢?
代言人只是一小步,很多时候,好的品牌可以重新塑造主人的不同形象,LV、普拉达等尽管同属高端,传达的感觉却完全不同。LV本身就代表了社会地位,而普拉达可以帮事业型的女性建立强悍的感觉,迪奥可以狂野不羁,香奈儿则因为美国前第一夫人杰奎琳·肯尼迪穿过那件著名的粉红色套裙,而一下子成为女性成熟端庄的代名词。
多关注这些企业,也许你的生意会变得更有趣。
代工王如何整合巨头
宝成集团
全世界有超过五分之一的运动鞋,据说都来自同一家制造厂商——台湾的宝成集团(下称宝成),它也被称为“制造业的富士康”。
在多数代工企业因金融海啸而举步维艰的时候,这家全球最大的运动鞋制造厂商却仍能从耐克、阿迪达斯、李宁这些知名企业获得源源不断的订单,并保持一定速度的增长。其旗下子公司“裕元工业有限公司”(下称裕元)年报显示,2008年,裕元的营业额上升了近20%,达到49.2亿美元。而它2009年前4个月的营业收入,共计16.1亿美元,也略高于上年同期的16亿美元。裕元为宝成的主要获利来源。
在走访了一些业内人士后,记者发现,宝成成功的首要因素,不是规模和成本控制,而是它对产业链的整合能力。通过与阿迪达斯的长期合作,宝成开始借鉴和参考前者的成功做法,建立了高效率的供应链管理模式。
如果有需要,这家制鞋厂也许会养牛
宝成把自己的策略称为“纵向整合战略”,通过转投资的方式,整合上游鞋材供应,从天然皮到人造皮革,从鞋底到用来粘接鞋面和鞋底的胶水,从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入它自己设定的供应链之中。
据报道,裕元工业的投资关系代表黄文灏甚至说:“如果确实需要的话,我们会邀请一个在养牛方面经验丰富的公司,来和我们一起合作。”
宝成之所以要把上游产业都纳入进来,是由它的出货量和生产时间所决定的。
一方面,由于出货量比较大,宝成对成本的敏感性很高,因为单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。2008年,子公司裕元工业共生产2.55亿双鞋子。另一方面,由于一款运动鞋的销售期减少到8-9个月,比以往少了一半以上,宝成对生产时间的要求更加苛刻,自己整合可以保证整个生产的效率。
宝成集团的合作伙伴,都在行业内占据龙头地位。例如为了生产符合耐克要求的环保型纸盒,宝成找到具有40多年历史、占世界造纸市场25%份额的台湾正隆纸业,二者于2001年在中国大陆合作投资1800万美元,成立“东莞正隆纸器公司”。其中,正隆持股比例40%,宝成集团持股比例60%。正隆负责生产管理,宝成则负责财务和公关工作。
从1997年开始,宝成用了大约10年时间,基本完成从原材料到产品制造的整合,如果涉及关键的原材料供应环节,宝成则多采用合资建厂的方式,牢牢控制这些环节。
与李嘉诚合作成立物流公司
由于找宝成做代工的品牌企业遍布世界各地,而宝成的制造基地也分布于中国、印尼、越南等地方,货物的输入和输出,都需要全球化的物流配送系统。
为了更好地协调分散各地的资源,宝成找到了李嘉诚的和记黄埔港口全资附属公司LINE,二者于2002年组建了(SupplyLINE)的合资公司。据台湾媒体报道,和记黄埔占51%的股份,而宝成和它旗下的“精英电脑”公司则占49%的股份。
依靠和记黄埔在全球丰富的港口资源以及完善的物流网络,合资公司大大提高了宝成的生产力,缩短了其货物流动的周转时间,并降低了其运营成本。并且可以满足更加个性化的物流要求,加强了宝成对全球供应链的营运管理。
同时,有了这样的物流网络做铺垫,也为宝成后来发展的分销服务打下了良好的基础。
除了生产外,还帮客户做零售
为了进一步丰富其产业链,宝成并不满足于仅仅做制造商,它近年来还积极开拓大中华区的零售及批发业务,并宣称“已取得令人鼓舞的表现”。
宝成公司的网站显示,关于批发业务,宝成集团目前经营匡威、Hush Puppies、Wolverine三个品牌在大中华区的独家代理,目前已经有3000家左右的分销点。而零售业务方面,截至2008年9月,仅在中国大陆,就通过其附属公司,或者与合营公司经营了4700多家店铺或者专柜。2008年,其在零售方面的销售额接近8.5亿美元,占总营业额的17%。
裕元工业董事会主席蔡其能表示:“集团已有一个长远的扩展计划,凭借集团在制造业的优势,从制造业服务扩展至大中华区零售及批发业务,此策略亦能配合品牌顾客在中国零售业务的发展。”
宝成集团现在有制鞋和电子两大核心事业。它于1969年由“蔡氏家族”在台湾彰化县鹿港小镇成立,初期主要从事塑料鞋的生产制造及出口,1979年开始给阿迪达斯做代工生产。尔后开始专注于运动鞋及休闲鞋的研发制造。到1999年,由于看到电子产业的机会,又从事印刷电路板(PCB)与印刷电路板组装(PCBA)的生产制造。
“裕元工业有限公司”是1988年,蔡氏家族在香港注册成立的(下文称裕元),然后蔡氏家族透过该公司转投资,在广东珠海成立了“吉大裕元鞋厂”,开始进入内地生产的第一步。近年来,其在江西、湖北及江苏的投资也频频出手。
现在,在宝成的代工榜单上,不但有耐克、阿迪达斯、彪马、锐步、New Balance、Timberland等国外名牌,还有李宁、安踏、中国动向等国内品牌。
对于未来的发展,宝成集团总裁蔡其瑞表示:宝成集团的制鞋及电子两大核心产业,将秉承专业代工为主之经营模式,继续与全球各大品牌维持密切之合作伙伴关系。
老国货也有春天
天狼解放鞋
对于“潮一代”来说,如今人手数双回力鞋、解放鞋轮换着穿,要比以前只钟爱耐克、阿迪达斯来得更酷更“in”了!甚至连耐克等大牌的设计都得跟着这股风潮走了。来自美国的Ben Walters也凑起热闹,河南焦作天狼鞋厂出厂的解放鞋,被他以OSPOP的品牌一包装,76美金的价格轻松卖到美国,而这双鞋的出厂价格仅20多元人民币。在淘宝网上,还有掌柜做起了海外代购,帮买家将这双“高溢价”的解放鞋再买回国来!
时兴潮流有时让人觉得不可琢磨。但Walters却不以为怪,他认为,这双鞋之所以受欢迎,并不在于它的“怀旧功能”,而是简约的设计、舒适的穿着,乃至不断契合消费者需求的品牌策略。
对于“潮一代”来说,如今人手数双回力鞋、解放鞋轮换着穿,要比以前只钟爱耐克、阿迪达斯来得更酷更“in”了!甚至连耐克等大牌的设计都得跟着这股风潮走了。来自美国的Ben Walters也凑起热闹,河南焦作天狼鞋厂出厂的解放鞋,被他以OSPOP的品牌一包装,76美金的价格轻松卖到美国,而这双鞋的出厂价格仅20多元人民币。在淘宝网上,还有掌柜做起了海外代购,帮买家将这双“高溢价”的解放鞋再买回国来!
时兴潮流有时让人觉得不可琢磨。但Walters却不以为怪,他认为,这双鞋之所以受欢迎,并不在于它的“怀旧功能”,而是简约的设计、舒适的穿着,乃至不断契合消费者需求的品牌策略。
有设计才能吸引眼球
2003年来到上海的美国人Ben Walters,原本是为拓展家族石化工业,不料想在上海滩摸爬滚打一圈之后,却摇身一变做起了鞋子买卖。
在这个美国人眼中,2003年乃至过去十年间,中国几乎每一座城市都处于轰轰烈烈的城市建设当中,“我几乎天天看到建筑工人,还有他们脚上的解放鞋”。
“这款鞋子的外形线条很清晰,设计也很简单,你知道,这是一款产品能否吸引眼球最重要的因素。”一次,Walters走进沪上一家小铺子淘到包在纸袋里的一双解放鞋。顺着袋子上的联系方式,Walters认识了河南焦作市温县的天狼鞋厂,一家有着超过50年胶鞋生产历史的工厂。
Walters聘请了一位鞋业设计师,设计出舒适的鞋垫,并对鞋子的制作原料、外观乃至包装都作了改良。简而言之,Walters创造出一种能满足西方消费者时尚需求的解放鞋。
“与他们(天狼鞋厂)取得合作并不难,难的是改进产品的质量。”Walters说,当地制造业主要是针对国内市场。“当时我到了鞋厂,感觉他们生产的产品质量较低,所以我和鞋厂崔老板一起商议怎么提高鞋子的生产质量,利于我开拓外国的市场。”
就这样,鞋厂交付了5000-7000双鞋子的第一批订单后,2005年Walters开始将一款品牌名曰One Small Point of Pride(“一丁点儿骄傲”,缩写OSPOP)的“天狼鞋”,销售到北美、欧洲乃至全球各地。
“其实我们没有生产整鞋,鞋垫、鞋带等是福建一个厂生产的。那是非常高档的,一双鞋垫6元,一副鞋带3元。我给他生产的鞋,按人民币结算,每双22.7元,能赚6元钱。”天狼鞋厂老板崔华曾对媒体公开表示。
“我们在互联网上销售,当然也有经销商帮我们销售到其他的市场去。”Walters以76美元一双的价格卖起鞋子。“虽然鞋子的生产成本只是我们总成本的一小部分,但这并不代表我只有生产成本的支出。”
中国特色并非我们的最大卖点
OSPOP与另一款老国货“回力鞋”一道,在刮起的中国国货风潮的背景下,引来媒体的争相报道。目前的OSPOP解放鞋已经从最初的3款发展到现在的6款,看来这双劳动Sneaker的市场表现还相当不俗。
“我们一直在改进鞋子的生产和设计,这是一个品牌持续发展而必须做到的。”Walters介绍说,通过每一个消费者的订单的跟踪,他的团队都在关注鞋子应该如何进一步改良,以更好地贴近市场的需求。
虽然具体的销量和市场表现,Walters不大乐意向记者透露,但“我们回头客的数量还是不少,不少回头客光顾了四次,我印象中还有顾客买了我们6双鞋子!”
“老外们”为何也喜欢这款中国特色的鞋子呢?“你觉得这是一款中国特色的鞋子,但我还是觉得,消费者喜欢的是这款鞋子的设计本身,而不是因为鞋子的中国特色。”Walters表示,“在艺术界、设计界确实不少对以往的东西成功包装并推向市场的案例。但我想,我们的产品,更多关注的是如何满足消费者舒适和外观上的需求,而不是让他们在一种怀旧的情绪上消费这款产品。”
“如果你问我的设计师,他会告诉你设计是最重要的；你问我的市场部,他们会告诉你营销是最重要的；有人还会说,其实管理才是最重要的部分。”Waleter强调,一个品牌的持续经营,是一项多方协作的系统工程。
现在OSPOP因为不断在品牌上的投入,尚未实现盈利。但对于OSPOP未来的战略规划,Walters告诉记者,他们的团队即将在今年讨论成型,“未来推出的产品肯定不只解放鞋!”
但有一个规划可以肯定的是,OSPOP是会走进中国市场的。只是,目前这个品牌名称在内地已经被其他公司抢注。“在中国销售这款鞋子,在我看来要比卖到欧美去难很多,我们希望能找到合适的合作伙伴。”
海外“赚钱团队”怎样赚国人的钱
此I.T非彼IT。在服装界里,I.T是Income Team的缩写,即“赚钱团队”。它的前身是“GREEN PEACE”服装店,据说是在被同名的绿色和平组织诉其盗名后被迫改名。它的创始人是香港“最性感老板娘”邱淑贞的老公——沈嘉伟。
从21年前一家外国流行品牌的买手店,发展成为香港规模数一数二的服装集团,旗下代理以及自主品牌已超200个,I.T集团正在中国内地以不同形态的店面自如地玩转起品牌魔方。
进驻最好城市的最好商场
2002年,I.T集团正式进军中国内地市场,位于上海新天地占地2000平方米的做品牌综合店,让欧美高级时装品牌及自营品牌首次与内地消费者见面。随后,以大写的“I.T”和小写的“i.t”命名的品牌综合店陆续开到北京等其他城市。
“在最好的城市中最好的商场里,帮品牌建立起一个强度曝光的机会。”负责中国内地运营的I.T香港高级品牌服饰连锁集团(下称I.T集团或I.T)上海公司总经理陈惠军告诉记者,I.T刚到内地,首先瞄准了上海、北京等一线城市最重要的商业区和大体量商城,并以不同姿态在这些地方安营扎寨。
I.T先对自己代理的品牌团队大致做了一个区隔:大写的“I.T”店多陈列欧美高级设计品牌时装,而小写“i.t”店则多为日本流行设计品牌以及自营品牌的大本营。
然后,在选择进驻商城类型时,I.T集团考虑到如果一开始选择入驻百货柜位,受制于百货商场的面积等因素,加上百货经营商讲究“坪效”等指标,初次与消费者见面的I.T众多品牌在展示上难免有些“束手束脚”。因此,大小写I.T店一般选址大型的购物中心(Shopping Mall),面积多在2000-2500平米左右。
“无论在香港或者在内地,没有一家I.T店的设计是一样的。”陈惠军介绍说,通过原创的店面设计,在面积中等的多品牌综合店中,I.T可以自如地将产品的展示效果与商品陈列密集度两方面尽可能完美结合到一起。
I.T的个性化经营不仅体现在店面设计上,还在于对各个店面的上架品牌做了一番遴选。根据店面地段的消费群体定位、商城自身的定位,I.T可以轻松在代理和自营的200多个品牌中,迅速挑选组合成最适合该店面的品牌群。通过旗下数量庞大的品牌团队,I.T在内地以不同形态和组合的店面自如地玩转起品牌魔方。这些店面,也成了欧美品牌在中国内地市场的孵化器。
如何为海外品牌作“嫁衣”
而对于面对陌生市场的海外品牌而言,是自主经营还是代理商销售?如何选择合适的代理商?是难以绕开的两个问题。
I.T也碰到了类似的难题。“一个设计品牌无论在欧美多么广为人知,来到内地也可能面临知者寥寥的境地。”陈惠军介绍说,如果他们贸然来国内开店,跟商城的谈判就难免处于弱势。但是,“如果他们加入I.T团队,通过I.T的多品牌综合店的优越地段,可以先提高他们的曝光率,等品牌成熟了,再为它开设单店空间。”比如,英国品牌Stella McCartney在综合店培育得相对成熟之后,I.T即为它开设了专卖店。
当然,多品牌综合店的顾客号召力是决定“孵化器”的功能是否强大的决定因素。世界时尚潮流越来越趋向品牌个性化,现在的设计师作品几乎都带着强烈鲜明的风格,追随者一眼就能从万“衣”丛中辨认出自己喜欢的品牌。
顺应这股风潮,I.T的综合店依靠稳定的品牌柜位吸引和培育固定的一个消费群体。“一般以海归和‘外向型’的客户居多。”以小写“i.t”综合店为例,“客人一看是小i.t,就将它与‘新鲜潮流的体验’划等号。所以,我们会把一些新进来的品牌放在小i.t里做。”
而当某些品牌的消费群体已相对成熟和稳定,I.T便大张旗鼓地开设单店。在北京西单这一与香港旺角同样是潮流人士聚集的地段,I.T旗下的代理和自营品牌开始告别多品牌综合店的形式,纷纷“自立门户”。
在代理商这一行,内地市场曾有不少海外品牌羽翼渐丰之后,便甩手代理商自立门户。对此,陈惠军认为,新进品牌在内地从默默无闻到广为人知需要一个漫长的时间沉淀,I.T以多品牌综合店及专卖店的灵活代理形式,以及I.T在内地消费者心目中逐渐形成的个性服饰大本营的定位,都是品牌商不会轻易放弃或者忽视的。
自营与代理品牌的平衡术
“既有自营的品牌,又有进口的品牌,这样组合的公司在国内还不算很多。”陈惠军坦言,有这样一种难处:你代理很多很好的外国品牌,自己又研发很多品牌,人家不免会误会你是不是借代理的优势抄袭了他们。因此,这需要经营商把握好代理品牌与自营品牌之间的一个“平衡度”。
自营品牌的创设,其目的不言而喻。陈惠军介绍说,进口品牌因为16%的关税水平,加上增值税等其他税费支出,成本相对较高,收益便相应较低。“自营品牌的利润率肯定是高于代理的。”在未来IT的计划中,自营品牌将是内地市场开拓的排头兵。
但在追逐更高利润的面前,又要怎么维护好代理品牌之间的关系?答案是,自营品牌也要有自己的原创风格。以自营品牌izzue为例,该品牌由张曼玉亲任设计总监,容祖儿、余文乐等众多明星为其宣传造势,本土化设计营销风格让自营品牌与代理品牌形成差异化经营,又不成为代理品牌商“怀疑”的对象。“在这个战略上还是比较成功的,所以很多海外品牌还是很乐意和我们合作。”
知多D
所谓的买手(BUYER),按照国际上的通行说法是,往返于世界各地,常常关注各种信息,掌握大批量的信息和定单,不停地和各种供应商联系,并且组织一些货源,满足各种消费者不同的需求,这种人所从事的行业,最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端,了解行业规范、货品辨别能力,在适当的时机敏锐出手,以低廉的价格购买他们认为适合的商品,加价出售,赚取一定利润。
“她”的需求告诉“她”
安莉芳
“于2008年,安莉芳连续第13年获得‘全国市场同类产品销量第一’的殊荣。”这是内衣生产商“安莉芳”在其年报上对自己的描述。而与之相对的是,其2008年的纯利润比2007年下降了41.2%,年报上给出的解释是“集团作长远投资的山东厂房开始投产”。当记者致电安莉芳深圳办公室时,一位中层人员告诉记者,由于安莉芳利润率大幅下降,“股东们很不满意。”
但即使这样的成绩,安莉芳仍被机构投资者看好,大福证券给出的评价是:“该公司是内地女性内衣产品的龙头零售商,提供多个品牌的产品以迎合不同客户的需要,在全球经济衰退下,该公司的反弹力强劲。”
告诉顾客,她需要什么
安莉芳集团由郑敏泰于1975年在香港创办,尽管发展了30多年,但它在大众媒体上做的广告并不多见,上述中层人员说,安莉芳更多的是在时尚杂志做广告。安莉芳还有一个重要的传播方式,就是举办巡回展览活动,据记者了解,这种做法在内衣品牌厂商当中比较常见。
安莉芳很会制造不同的概念,以迎合女性的不同需求。它在不同场合的说辞,颇能让一些女性有“唤醒自己”的感觉。
例如它4月份举办的“献给至爱——安莉芳2009舒适之旅”全国巡展,在北京站,它主打“健康”的口号,不管结果如何,它不厌其烦地描述“三维立体钢圈、智慧肩带、超低心位、隐形罩杯、呼吸罩杯、随身修形骨”的特点,却起到了不错的效果,某位参加现场活动的女士就如同“恍然大悟”般说:“此次活动让我走出了多年来选购内衣的误区,健康舒适的内衣才是合适的内衣。”
而它同期在深圳举办其旗下品牌芬狄诗的展览活动,又搞了个“Q-Sexy”(可爱+性感)的概念。它告诉女人们说,内衣不再只是女性身上的一件衣物,肤浅的外观设计已经不能满足现代女性的要求,内衣品牌需要表现出心灵与生活态度上的与众不同,而芬狄诗率先把可爱与性感融为一体。
内地市场足够大,渠道走专柜还是专卖店?
安莉芳现在有88%的销量在内地。这样的布局,是非常符合中国市场的实际情况的。尽管受金融危机的影响,整个中国的内衣市场发展并不那么乐观,但这里依然充满了机会。
如同咖啡和红酒一样,内衣虽然在欧洲流行了上百年,但在中国却只有十几年的发展历程,上升空间还很大。据“中投顾问”的报告显示,中国的内衣市场年销售额在1000亿以上,且每年以近20%的速度在增长,在整体的市场中,女式内衣占到了60%。
为了引起消费者更多的兴趣,安莉芳也像百丽等其他服饰企业一样,推出了多个品牌,覆盖了多个年龄层。这样的做法也提升了公司在专柜租金方面的议价能力。
另一个与百丽的相似之处是,安莉芳的销售渠道也是商场专柜。2008年有将近80%的销售额是通过商场专柜完成的,零售店和专柜则各有9%左右,剩下的一小部分则为代工。
通过对服饰行业的几个品牌分析,我们发现,什么样的产品通过专柜销售,什么样的又通过专卖店,这也是从业者需要斟酌的问题。
“无用”的秘密:提升品牌附加值
例外
5年前,例外做起了“减法”,将生产环节外包、开店数量收缩。至此,例外开始“轻装前行”。但在提高和维护品牌附加值的方向上,例外却默默做起了“加法”。因此,即便在经济疲软的背景下,今年前4个月,例外还是“维持了两位数”的销售额增长。
渠道“加减法”
毛继鸿和马可于1996年创设的例外,据说已是中国现存时间最长的服装设计师品牌之一。
从第一批大衣在服装小店“寄卖”开始,9年前毛继鸿还在服装行业“小打小闹”地经营着。直到2000年例外风格定型之后,在全国开了四五家专卖店,次年店面数量又增加到二三十家,2004年更跃升到将近100家。
之后,例外又“出乎意料”地将门店砍到近60家。这个数字基本不变保持至今。值得注意的是,在此次大作“减法”之后,例外的服装涨价“近一倍”,这个价格水平也在近些年来没有多大的变动。
不过,近60家店面却在近几年不断进行着“内部的动态调整”。比方说,“店面平均面积从原来100平米,增加到现在200平米”。
另一项“加法”体现在渠道的调整上。“整个零售的形态,从原来更多青睐百货的店铺,转向Mall的形式,还有内街型、路边店的形态。”毛继鸿说,例外也遵循了这样一个行业趋势来进行渠道优化。
毛继鸿始终向记者强调服装的文化属性。在他看来,例外的服装一半是商品,另一半是文化,因此在传达这一理念上,“需要找到一些丰富品牌的做法,让喜欢例外的顾客进一步认同例外的审美观念”。
所以,例外的店面形态在不断调整。去年11月,“例外”以“生态店”的开张迎来自己12岁的生日,例外在北京SOGO750平米的生态店正式开门迎客。
之前毛继鸿已经在昆明和南京开出了两家400平米大的“双面例外”概念的店铺。区别于普通的专门售卖服饰的例外专卖店,“双面例外”结合了服装与图书。在生态店里,文化艺术类的书籍,与马可设计的衣服构成了一种“松散的默契”。
而生态店的概念,则毛继鸿阐释为“双面例外”的升级版。据介绍,店面的装修和陈设全部采用环保和回收材料,通过散布其间的衣服、书和家居与消费者的互动,来呈现一种新的生活方式。而对于更新的概念,近期也会在上海新天地的生态店外围亮相。
专卖店、双面例外、生态店构成例外三种店面形态。虽然双面例外概念店、生态店目前仅占店面数量的10%左右,但在计划中,“未来这一比例一定会增长。”
以“无用”之名,做“有用功”
设计师出身的毛继鸿和马可,对事业的经营一直带着理想化的色彩。被他们视为另一个孩子的品牌“无用”,即是他们“纯粹的艺术上的探索”。
2008年,马可获邀参加7月的巴黎高级定制时装周(Paris Haute Couture Week),并在其官方名录发布作品“无用”。“例外”是面对中国市场和消费者的市场化品牌,并不是设计师完整思想的表现。毛继鸿和马可一直想超出“例外”再做一个新的东西,而“无用”正是他们另一种表达自己的渠道和方式。
直到现在,“无用”仍保持只展出不售卖的原则,用毛继鸿的话说,即遵循纯艺术品牌的圈子规则。“在艺术界或者是在博物馆、展览馆这些地方,去发布一种对于文化的态度,或者是对于人或者是对于未来的一种思考。”
随着正在计划中的荷兰阿姆斯特丹博物馆,以及加拿大蒙特利尔博物馆等地的展览,名声在外的“无用”在无形中提升了例外的附加值。
但在成熟的服装市场中,本土和外来品牌带来的竞争压力使得毛继鸿必须用企业家的思维来掌控例外的市场表现。
“事实上,今年起例外的价格体系也在做一些调整,让产品的层次适当拉宽。”毛继鸿介绍说,一直以来,例外每一款服饰的产量在同行中都算是小批量的生产。为了扩大消费群,他在近段时间开始对一些基本款式做起调整,让部分款式的产量适当提高,以降低其供应的价格。
此外,在生产流程和物流环节的控制上也达到苛刻的境地。出于设计师品牌的定位,例外在款式、用料的实验性上也可以有很多大胆的尝试,成本需要找到可以控制的空间。“比方说,尽可能减少印染,一方面体现品牌提倡的环保生态的特质,另一方面也使得成本得到控制。”
一直以来,例外的受众多集中在“都市知识女性”群体,据例外提供的资料显示,遍布全国30多个地区近60家门店的例外,已培育近30000多位忠诚顾客。正是例外在经营上的“加减法”,使得“即使在经济不太景气的情况下,今年前四个月例外还是保持两位数的销售额增长。”
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